Dans les firmes en transition, les problèmes de commandement et de motivation de la main-d’œuvre sont fréquents. Les managers étrangers sont accusés de se présenter en tant que diffuseurs de savoir, voire en tant que colonisateurs [10], tandis que les dirigeants locaux ne parviennent généralement pas à emporter l’adhésion du personnel à cause de leurs habitudes autoritaires. Les managers et les cadres locaux convertis aux nouvelles méthodes de management ne sont guère plus efficaces, certains d’entre eux, les « workaholics », étant même atteints par l’ivresse du travail et frappés par de surmenages. D’autres dysfonctionnements apparaissent, tels que l’absentéisme, surtout féminin [11], et la dégradation du taux de rotation de la main-d’œuvre.

D’une manière générale, le personnel intègre mal le management participatif, qui demande d’identifier ses buts à ceux de l’entreprise, et la notion d’objectifs, qui peuvent changer instantanément de proportion ou de nature. De même, la culture d’entreprise et la loyauté vis-à-vis de l’entreprise ne sont pas inscrites dans les mentalités. Il est en effet naturel pour un employé de quitter son entreprise après y avoir reçu une formation ou de rejoindre un concurrent et de lui divulguer toutes sortes d’informations sur son précédent employeur.

La communication interne n’est guère efficace dans un contexte où quarante ans de désinformation ont généré une méfiance naturelle vis-à-vis des messages et des promesses de la direction. Dans la pratique, les membres du personnel ressentent comme des agressions les participations forcées aux projets d'entreprise ou autres outils de communication, mais ils apprécient les panneaux d'affichage, les tribunes libres, les boîtes à idées, etc.

L’animation d’équipes multiculturelles dans les PECO se traduit souvent par des blocages et des incompréhensions réciproques. Le motif le plus couramment évoqué est d’ordre culturel. A partir des résultats d’un questionnaire administré dans les implantations d’IBM à travers le monde, G. Hostede [12] a très bien montré l’ethnocentrisme des Occidentaux et notamment des Américains dans leurs pratiques de management dont ils jugent la validité universelle, mais qui sont en fait culturellement biaisées. Ainsi le succès de la Direction par Objectifs aux Etats-Unis repose-t-il moins sur les qualités intrinsèques de cette recette de management que sur le fait que la société américaine est extrêmement individualiste. Les apports d’Hofstede et du management interculturel aident à comprendre la rationalité de certaines pratiques de management que les Occidentaux jugent irrationnelles. Par exemple, la planification, les rémunérations égalitaires, le rôle social de l’entreprise ou le recours limité au travail en équipe ne sont pas des anachronismes managériaux mais bien des réponses spécifiques à l’environnement des PECO.

Dans les firmes biculturelles, les dirigeants étrangers doivent autant agir sur la main-d'œuvre du pays que sur eux-mêmes, afin d'aboutir à des processus d'apprentissages réciproques. Des modus vivendi sont créés entre des communautés qui ne partagent pas les mêmes conceptions du travail et de l’organisation. Pour rendre les cultures mutuellement compatibles, il faut accepter de ne pas heurter de front les traits les plus résistants des diverses formes de culture, de perdre du temps_ et accessoirement des marchés_ et de persévérer afin d’accroître les chances de longévité des firmes.

Tableau 4.5. Programmes mentaux dans les PECO