La préparation de l’implantation

L’implantation dans un pays d’Europe centrale ou orientale nécessite généralement une longue phase de préparation, au niveau tant stratégique, que juridique et pratique. Les agences locales de développement des investissements étrangers telles que la PAIZ en Pologne, Czechinvest en République tchèque ou l’ITD en Hongrie, en partie financées par l’Union européenne, offrent dans ce domaine une assistance de qualité.

Dans la plupart des PECO, les investisseurs étrangers possèdent des droits globalement égaux à ceux des locaux [1] et bénéficient même d’incitations à l’investissement. Notamment, les Zones Economiques Spéciales, largement critiquées par l’Union européenne, offrent toutes les infrastructures de base et diverses exemptions de taxes et d’impôts pour les entreprises qui s’y implantent. Pour les plus gros investissements, des avantages similaires sont prévus. A ce titre, le Parlement slovaque s’est inspiré des pratiques de ses voisins pour adopter début 1999 un amendement prévoyant une exonération partielle pendant cinq ans de 75 % de l’impôt sur les sociétés pour les sociétés étrangères qui investiront plus de 200 millions de couronnes (5,8 millions de dollars).

En dépit de ces incitations, la création et la mise en marche d’une société nécessitent dans la pratique de remplir des formalités administratives quasi-insurmontables. Les firmes petites et moyennes confient le plus souvent cette mission à un intermédiaire local, qui servira d’ « homme de paille ». Pour les plus gros projets, le lobbying est presque inévitable mais risqué lorsque l’activité n’est pas confiée à une firme locale spécialisée dans le domaine. C’est notamment ce qui a été à l’origine de l’échec de l’implantation du groupe Auchan en République tchèque, ses dirigeants ayant provoqué un scandale après avoir proposé des arrangements financiers à des officiels tchèques, afin d’obtenir la fin des problèmes de propriété sur leurs terrains [2]. En vue d’une implantation, il est plus efficace d’insister auprès des collectivités et des autorités locales sur les effets induits par une nouvelle implantation en termes d’emploi, de développement régional, etc. Cependant, il faut reconnaître que les autorisations d’implantation sont parfois attribuées de manière étonnante. Ainsi les autorités tchèques ont-elles refusé à K. Macht l’achat d’un second grand magasin, tandis qu’en Pologne un supermarché a pu être inauguré à une centaine de mètres du camp de concentration d’Auschwitz.

Hors des capitales et des plus grandes villes, les infrastructures et la main-d’œuvre disponibles s’avèrent en général insuffisantes au bon fonctionnement de firmes modernes. La fonction d’entreposage est un des points délicats à maîtriser lors d’une implantation dans les PECO. Les entrepôts modernes étant rares et donc chers, un nombre croissant de firmes construisent leurs propres entrepôts plutôt que d’externaliser cette fonction ou même d’acheter ou de louer des surfaces de stockage. D’autre part, l’immobilier professionnel a désormais atteint dans les capitales et les grandes villes d’Europe centrale et orientale des prix comparables à ceux des pays d’Europe de l’ouest. Ainsi les prix des loyers professionnels à Varsovie ont-ils été multipliés par trente en termes réels entre 1989 et 1999.

Les rachats

Pendant longtemps, les implantations en Europe centrale et orientale ont été réalisées à travers le processus de privatisation des économies. Les premières firmes proposées aux étrangers l’ont été par appels d’offres, ce qui a donné lieu à de féroces batailles où le vainqueur n’était pas toujours celui qui proposait le prix le plus élevé mais celui qui offrait le meilleur plan à long terme ou, parfois, celui qui avait conclu les meilleurs « arrangements ». Dans la majorité des cas, l’opération de privatisation aboutissait à la création d’un joint-venture entre un ou plusieurs investisseurs étrangers et un partenaire local, celui-ci étant directement ou indirectement le plus souvent l’Etat. La forme du joint-venture satisfaisait les pouvoirs locaux, qui conservaient un contrôle sur leurs meilleures entreprises et profitaient des transferts de technologie. Les investisseurs étrangers appréciaient également cette formule, qui réduisait leurs risques d’exploitation et leur permettait de bénéficier de l’expérience de partenaires locaux. Désormais, les joint-ventures ne concernent plus qu’un dixième des IDE de la région ; on les retrouve dans la construction, le secteur énergétique et minier et l’automobile.

Lorsque l’objectif est de profiter de coûts de production avantageux, l’acquisition est la stratégie la plus courante. Cette forme d’implantation touche principalement la distribution ainsi que les productions industrielles telles que la chimie, les télécommunications ou l’informatique. Depuis la fin des grandes vagues de privatisations [3], les gouvernements des PECO favorisent les prises de participation et les rachats intégraux des entreprises étrangères par négociation directe avec les sociétés privatisées. Pour que les affaires soient conclues, il importe que les offreurs garantissent la stabilité de l’emploi pendant une période définie et qu’ils ne négligent pas les employés de l’entreprise locale. Les dirigeants de Renault ont ainsi été reboutés au dernier moment dans leur offre de rachat de Skoda en Tchécoslovaquie. Alors que les Français fêtaient leur « victoire » probable, les envoyés de Volkswagen inspectaient les ateliers et discutaient avec les syndicats.

Il est recommandé aux investisseurs étrangers de prendre un maximum de précautions et d’exiger des garanties lors des rachats. Il est en effet possible que les documents comptables qui servent de base de négociation comportent une surévaluation de la valeur des firmes et surtout des prévisions de croissance. L’investisseur devra veiller à se prémunir dans l’acte d’achat contre tout engagement ou dette de l’entreprise qui réapparaîtrait après la conclusion de l’affaire. Outre des coûts de mise aux normes européennes généralement supérieurs aux estimations, la pratique a également montré que les différents services fiscaux ou d’inspection du travail se manifestent souvent peu de temps après le rachat, même s’ils n’étaient pas passés dans l’entreprise pendant des années.

Les créations ex nihilo

Les privatisations fournissant un nombre limité d’opportunités, par ailleurs pas toujours ouvertes aux investisseurs étrangers, la création de filiales peut constituer une solution de substitution.

La forme d’implantation la plus légère est le bureau de représentation, mais son utilité est limitée car il ne peut en principe pas exercer d’activité commerciale. Lorsque la concurrence est modérée ou que le prix n’est pas le motif d’achat prépondérant, les filiales de commercialisation constituent la meilleure formule. De manière étonnante, la région de Vienne en Autriche ou divers emplacements en Allemagne [4] sont souvent préférés aux implantations en Europe centrale, ce qui permet de contourner les problèmes administratifs, linguistiques, logistiques ou relatifs à la propriété [5]. Dans certains secteurs tels que les activités manufacturières, la haute technologie, le commerce, la finance ou l’hôtellerie, la création de filiales de production dans les PECO est fréquente. Les succès sont parfois spectaculaires, tels que celui de l’Allemand Tchibo qui est parvenu à créer à Varsovie une brûlerie de café ultra-moderne couvrant le monde entier, mais des difficultés de management émergent couramment.

Les partenariats

Les partenariats entre firmes d’Europe de l’Ouest et de l’Est, généralement sous la forme de joint-ventures, ont été jusqu’alors consacrés par un grand nombre d’échecs [6].

La cause la plus fréquente est le comportement de « poids mort » du partenaire local, qui est souvent une firme détenue directement ou indirectement par l’Etat et donc moins intéressée par la rentabilité que par des buts politiques. C’est notamment le cas de l’Etat polonais, présent dans le capital de la plupart des trois mille joint-ventures du pays, et qui s’avère un actionnaire imprévisible et opposé aux changements organisationnels et aux réductions d’effectifs.

Le second élément générateur d’échecs est d’ordre culturel. Trop souvent, les Occidentaux se présentent en experts venant diffuser un savoir et imposer leurs vues. Or, sur le terrain, leur supériorité technique n’est pas toujours démontrée. D’autre part, les investisseurs étrangers manquent de connaissance sur leurs interlocuteurs locaux, qui ont une conception de l’entreprise et des affaires totalement différente. Enfin, l’éthique, si nécessaire à l’instauration de la confiance dans les relations d’affaires, est généralement faible en Europe de l’est. Nombre d’entrepreneurs locaux conçoivent l’économie de marché comme une jungle et poursuivent comme objectif la recherche d’enrichissement rapide. En prenant l’exemple de la Roumanie, M. Monthubert-Lancereau [7] insiste sur l’urgence d’élaborer un code des affaires.

Les partenariats solides basés sur des échanges de services et d’informations n’existent qu’au sein des réseaux familiaux ou avec les anciens partenaires de l’entreprise, qui peuvent pourtant en être les concurrents. A l’égard de leur partenaires occidentaux, les entrepreneurs des PECO sont capables de divulguer des informations confidentielles à leurs concurrents ou de remettre en cause du jour au lendemain un accord [8]. Il est donc indispensable de prévoir du temps et des solutions de rechange. Bien que leur force contraignante soit limitée, les contrats seront de préférence stricts, avec de nombreuses garanties.

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[1] Des restrictions existent cependant pour la propriété immobilière. A titre d’exemple, l’article 68 de la constitution slovène fixe l’interdiction pour les étrangers d'acquérir des terres. Ces réglementations sont cependant en voie de disparition, compte tenu de la mise en conformité des droits dans les PECO avec les exigences de l’UE. De plus, ces lois ne s’appliquent en principe que pour les personnes physiques étrangères et non pour les sociétés locales, même détenues par des capitaux étrangers.

[2] Si l’affaire a été hypocritement jugée scandaleuse par le Parlement et par le gouvernement tchèques, la principale erreur d’Auchan semble être d’avoir voulu montrer sa supériorité financière dans les négociations.

[3] Les dernières grandes opérations de privatisation concernent surtout les pays d’Europe orientale. Les firmes proposées, généralement peu rentables et endettées, ne trouvent pas toujours de repreneurs.

[4] Les sociétés étrangères installées en Allemagne sont membres de fait des CCI allemandes, ce qui leur permet de bénéficier des mêmes aides et conseils que les sociétés locales et accroît donc sensiblement leurs chances de réussite dans les PECO.

[5] Les autorités vendent parfois aux investisseurs étrangers des emplacements alors que des demandes de restitution ont été posées et non encore traitées.

[6] Le cabinet DKM Salustro Reydel constatait jusqu’en 2000 un taux de mortalité de 80 % des PME françaises en République tchèque.

[7] M. Monthubert-Lancereau, Marketing international à l’Est : Le paradoxe roumain, Revue Française de Marketing, n° 160, pp. 17-32, 1996.

[8] Il s’agit par exemple d’augmenter à la suite d’une hausse de la demande le prix de vente fixé ou bien de renoncer à l’obligation d’exclusivité qui leur a été imposée.